聚焦国化学工业进出口总集团倾向不可逆,Auto大师钣喷柳青(姬恩Liu)

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原标题:海外 |
北美经销商和事故车连锁巨头,如何做到事故车业务上亿美元年收?

​前言:本文根据Fix
Auto大师钣喷柳青在2019汽车服务世界大会春季峰会精益经营论坛上发言整编。为便于阅读,略有改动和删减。

历经去年环保风暴的洗礼,事故车维修业务的发展变得扑朔迷离。

前言

作者 | 柳青

一方面,随着体量小、不规范的维修企业被市场淘汰,有观点认为事故车维修业务将向集中化方向发展;另一方面,行业缺乏标准、合规成本提高、灰色环节不止,事故车维修企业的盈利能力更为严峻。

日前,中国汽车流通协会及国内数家汽车经销商集团嘉宾来到美国,参访CCCIS的长期合作伙伴——美国五大汽车经销商集团之一Berkshire
Hathaway Automotive、美国四大事故车专修连锁企业之一Service
King、美国汽车经销商巨头AutoNation的事故车维修中心、区域事故车维修连锁New
Look Collision,实地探访这些集团的事故车经营策略。

来源 | 汽车服务世界

在AC汽车与线下维修门店交流和调研后发现,无论是事故车维修数量、营业额,还是事故车业务所占比重,超过半数的门店表示这几个指标都处于下滑趋势。

美国五大汽车经销商集团之一

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在保险政策、环保压力之外,众多业内人士认为,门店事故车维修业务还面临一些痛点,总结起来有以下几点:

Berkshire Hathaway Automotive

相较于北美,我国事故车维修尚处在发展阶段。因此,我们在做集约化钣喷中心的时候,更多需要借鉴国外的经验。

1.信息获取渠道相对单一,依赖于保险公司推送的信息,自主开发客户的能力相对较弱。

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今天我将从品牌、文化理念、服务能力三个角度来阐述我们是如何做集约化钣喷中心的。

2.与保险公司之间还未形成标准化的流程,人为因素的影响力过大。

Berkshire Hathaway Automotive简介

一、建立集约化钣喷中心需品牌带动经济效应

3.缺少规范化的统计方法,事故车进厂渠道和来源混乱不清。

Berkshire Hathaway Automotive 集团由投资大师沃伦·巴菲特麾下Berkshire
Hathaway集团于2015年收购,其前身为美国最大的私营汽车经销商集团Van Tuyl。

服务只是刚性兑付,建立集约化钣喷中心更需要品牌。

5.没有把重点放在客户维系经营上,培养客户习惯,出险后第一时间联系门店。

2015年3月10日,Berkshire Hathaway集团完成对美国最大的私人经销商集团Van
Tuyl的收购。该交易是零售汽车行业历史上规模最大的一次交易。

首先,我们做集约化钣喷中心不是简单地租两个厂房,占山为王。我认为集约化钣喷中心需要有服务的标准,从质量、工艺、效率和流程上独树一帜。以此来吸引客户。

6.大客户资源相对较少,缺乏相对稳定可靠的客户来源。

BHA在美国所有汽车经销商集团中排名前五,营业收入超过110亿美元,在11个州拥有98个品牌和一百多家维修厂,其中达拉斯规模最大,拥有26家机构。

但服务只是刚性兑付,无法起到整合资源和集约化的作用。因此,集约化钣喷中心的建立必须要有一个品牌。品牌可以带来社会效应和经济效应,促使企业长期发展。

一位业内人士对AC汽车说:“在目前的趋势下,4S体系在事故车维修业务中仍是主流,対于独立维修企业而言,保费换资源匹配理赔政策越来越明显。而保险公司的强势让维修企业的发展越来越难。”

Berkshire Hathaway Automotive总部考察

Fix
Auto来自北美,是全球最大的事故车维修连锁。目前在美国、加拿大、英国、澳大利亚、法国和南非等国家有超过870家专业全方位事故车维修连锁企业,同时还与全球排名十大的保险公司有深度的DRP战略合作。

有人直言,保险业务和事故车维修不能作为维修企业的主体。

BHA与CCCIS在DRP项目上已合作多年,通过使用CCC
ONE平台(CCCIS在美国运营的事故车业务管理平台),管理其日常的事故车维修业务,客户满意度的KPI达95%。在事故车维修业务上,其盈利能力高于全美平均盈利水准一倍,经营净利润接近20%。

2012年,Fix Auto正式进入中国,即Fix Auto大师钣喷。Fix
Auto大师钣喷是国内全方位事故车维修领跑者。过去三年,我们专注钣喷这个垂直领域不断发展。

综合维修企业明显感受到事故车业务大不如前,而专业的钣金喷漆企业也相对沉寂。

BHA加入DRP网络,利用CCC
ONE等管理优化工具,结合内部制定的各项标准化运营体系工具,例如:事故车维修手册、标准运营流程手册,优化盈利能力、加强竞争优势,以丰富的经验、创新的战略和专业性的技术,确保自身保持在事故车维修领域的领导者地位,同时培养员工敬业、坚强和主动的领导能力,以“信任”为基础是从管理层到员工及团队合作中必须遵守的信条。

二、承上启下的钣喷业务

有壹手创始人周槟对AC汽车坦言,国内事故车维修企业的发育不充分,体量都很小,无论是专业能力,还是服务网点布局,都不足以对由主机厂支持的4S体系发起挑战。

BHA每年设置标准极高的业绩目标,在拥有雇员1500余人的基础上,事故车维修收入为近2亿美元,年处理超过25万台事故车。

在我看来,钣喷业务可以起到“承上启下”的作用。

整个行业的集中化依靠着事故车维修连锁的蓬勃发展,回看美国事故车维修连锁的发展历程,或许可以对中国市场带来些许参考。

销量第一的丰田店

承上指的是我们与保险公司建立了一个长期有效的沟通机制平台,我们做好保险公司的服务延伸,分别从效率、成本和服务满意度三方面去提供一个可管理的有效网络。

众所周知,美国事故车维修连锁有四大运营商,分别是ABRA、Caliber
Collision、Gerber Collision & Glass和Service
King,但时间倒退30年,美国市场与目前的中国市场情况类似。

丰田达拉斯店2017年销售8000余辆汽车,营业额为3亿美元,其中新车毛利贡献只占其中的1%。2018年2月事故车维修利润达是新车利润近5倍。

启下指的是我们整合线下优秀的事故车维修资源,从效率、工艺、质量等角度来规划维修厂的维修标准,向整个行业推广我们高效、绿色、集约的钣喷连锁模式。

1990年,美国大约有8万家事故车维修门店,其中大部分是独立式、家族式的小企业,大多数不经营机修和养护业务。其中有一定比例的新车经销商企业,与中国4S店相仿。

该店的事故车专修中心占地5000多平米,雇佣了6名定损员,2018年2月的事故车产值为近70万美元。在加入DRP网络利用CCC管理工具进行维修管理的基础上,该店可驾驶车辆平均修理天数为4.4天,不可驾驶车辆平均修理天数为10.9天。

在中国做事故车维修连锁,我觉得其实是一件非常有挑战的事情。因为它不像在北美、美国、加拿大,这些国家的整个产业协同做得非常好,他们做专业联盟认证,做事故车,做维修企业认证,和第三方基于做事故车供应链,帮助保险公司做事故车资源管理等等。

但是从1990年开始,美国事故车维修门店数量逐年缩减,到现在已减少50%以上,市场上只有3万家左右事故车维修门店。

同时通过CCC
DRP平台随时关注准时率、客户知情权、维修质量、客户服务态度、愿意推荐率等KPI指标,不断调整和提高自身技能、运营效益及客户服务水准。

此外,装备的重要性非常重要,这也是为什么我们大师钣喷对于我们所有门店,在设备投入方面我们有很高的门槛要求。

在这个过程当中,资本、保险公司对于行业的整合起到了关键性作用。

全美四大事故车连锁之一

三、推行钣喷行业DRP发展,建立维修生态

以Service King为例。Service
King成立于1976年,本部在美国德克萨斯州达拉斯市,成立之后的将近40年一直在德州发展。

Service King

2016年,我们正式开始推动钣喷行业DRP在国内的发展。

2012年,凯雷投资集团帮助Service
King完成了从本地家族式经营企业到全国性连锁巨头的转变。2012年起,Service
King首次在德州以外开设门店。随后,通过多次复杂的收购行为,凯雷帮助Service
King进行了迅速转型,Service King的维修店从几十个拓展到300多个。

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何为DRP?

与此同时,各大保险公司引入DRP项目对于事故车维修连锁的发展也起到促进作用。规模较小的维修企业可能会有所抵触,他们认为保险公司侵入了维修厂的业务经营,但连锁企业的规模化效应帮助他们在和保险公司谈判的时候获取更大话语权,也为他们带来更多的业务和利润。

Service King的经营秘诀

DRP即保险公司的认证直修计划,它是基于保险公司、钣喷车间、车主三方的一个高效的信任的平台。

回看中国市场,目前处于和美国九十年代相似的境地。

Service
King是美国最大的事故车维修连锁集团之一,1976年成立于美国德克萨斯州达拉斯市。当年,创始人借助1万美元贷款创立公司,甚至连自来水、热水和卫生间都没有。

对于门店来说,加入DRP以后,首先非常直观的优势就是有持续的事故车导流。另外,它对于如何修事故车,如何使用原厂配件和副厂件拥有相对的自主权也有一个标准。

e养车创始人戴阳说,目前非4S体系的事故车维修还比较原始,随着合规越来越严,洗牌会越来越快,事故车连锁未来一定会抢占大部分市场份额。豫涛汽修联合创始人宋全业也认为,事故车连锁的发展是未来趋势。

2012年,凯雷投资集团帮助Service
King完成了从优质的本地家族式经营企业到全国性连锁巨头的转变。2012年起,Service
King首次在德州以外开设门店。

对于车主来说其实就是一站式的理赔服务,非常方便。一旦出现事故以后,车主直接把车开到门店,直接通过第三方的平台来定损,不需要等保险公司上门定损员来处理。

周槟对AC汽车说:“事故车业务往集中化方向发展是大趋势,其中有很多挑战,更多的是机遇。国内事故车业务的发展与车险政策走向、供应链支撑能力及新车销售渠道变化等因素密不可分。随着这些外部条件的快速变革,未来4S体系和事故车连锁体系都会找到自己的发展空间。其中优秀事故车连锁体系将有机会打破过去几十年形成的4S店体系独大的局面。”

事故车维修在全美是极为分散的行业,由大约由30000余家私营和连锁维修店组成。凯雷通过一系列复杂规模庞大的收购,帮助Service
King进行了迅速转型。

作为保险公司服务的延伸,Fix
Auto大师钣喷进入中国后一直定位为保险公司的配套供应商。

结合美国的发展历程和业内人士的判断,几大势力对事故车维修连锁的发展起到关键性作用。

凯雷集团为Service King带来的关键价值创造指标:

三年来加盟发展迅速,目前我们在全国已经有278家门店,每年维修产值大概在8亿左右,保费销售是在13个亿。

1、资本市场。前几年资本市场热衷于O2O类创新型企业,近两年汽配供应链领域更受资本青睐,阿里和京东都相继入局。事故车维修连锁在资本市场的声音比较小,距离有壹手的B轮融资过去了两年、大师钣喷的A轮融资过去了一年。不论直营还是整合行业资源,连锁的发展都离不开资本的支持。在宋全业看来,事故车市场足够大,而且已经到了洗牌和透明化的阶段,一旦看准了行业潜力,资本不会错过这块蛋糕。

  • 从德克萨斯州的几十个个维修点扩张到20个州的近200个维修点

  • 两年内进行了18次收购

  • 年化收入实现3倍成长,增至近8美亿元;年化EBITDA增长超过80%

  • 升级财务和会计部门,使其适应公司从私人所有到复杂的全国性运营的模式转型

  • 与知名的上下游核心企业达成战略级的合作伙伴关系

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2、保险公司。保险公司是事故车业务中的买单者,为了降低赔付成本,打破不透明的局面,保险公司是最希望看到行业规范化的势力。目前保险公司已经介入汽配供应链领域,一是建立车件儿、邦邦汽服这样的供应链平台,二是积极推动认证配件。事故车维修连锁或许是保险公司下一个动作。自建品牌或扶持已有品牌都有可能,在这个过程当中,保险销售如何与事故车维修更好的捆绑在一起尤为重要,毕竟i保养事件已是前车之鉴。

2014年,Service
King通过收购另一家区域事故车维修连锁,获得了其60余家维修中心,销售额第一次超过10亿美金。从而使其门店数较2013年的110家成长了近一倍,达到211家。

值得注意的是,与国外相比,国内事故车加盟连锁模式面临巨大的挑战,整个产业的协同性非常糟糕。

3、地方政府。在去年几轮环保风暴过后,钣喷中心大量关门或外迁。之后有消息传出,地方政府可能主导事故车维修行业整合,以招标的方式在郊区培育大型事故车维修企业。这一消息随后不了了之,但是环保政策一直左右着事故车维修企业的发展空间,如果环保压力进一步增强,地方政府的介入并非天方夜谭。

Service
King在两年的时间内营收翻了三倍,之后全球领先的投资咨询公司黑石集团收购了公司的大部分股权,凯雷集团和Service
King内部股东作为少数股东。

对此,我们在过去三年的发展中深入国外的职业化院校,引入美国的课程体系,和他们一起建设钣喷基地,让很多学生在没有毕业之前先在学校里面手把手能操作这些行业中使用的一些设备。

4、平台型公司。在美国事故车业务整合过程当中,DRP项目的推动和发展起到关键作用,像CCCIS这样的平台型公司是主导方之一。去年CCCIS已经与平安财险达成战略合作,并与宁波轿辰、华胜、大师钣喷这样的线下连锁合作。打通行业上下游,简化业务流程,是平台型公司带来的意义。

从2010年到2015年,Service
King的规模扩大了近四倍,拓展到23个州,拥有275家门店。

同时,我们还与保险公司合作建立对等机制、举办DRP峰会、试图建立一个真正的维修生态。

5、系统和数据类公司。连锁的发展离不开系统和数据的支持,美国四大连锁品牌都打造了适合自己的系统,而中国市场目前已经涌现了一批系统和数据类公司,例如车通云、明觉科技等,并且这类公司都在今年拿到了上亿元的融资。系统和数据将促进行业向标准化方向发展,而车通云在完成5亿元C轮之后,在布局AI定损技术。未来整个事故车理赔流程可能迎来全新的局面,事故车维修连锁也可乘此东风快速发展。

2016年Service King已拥有311家店铺,员工6千人。2017 年Service
King业务横跨全美24个州,拥有337个事故车维修点。

人才体系的建设方面,过去三年我们还与中国人寿、中国人民财产保险、太平洋保险公司在苏州、广西做DRP试点。

在资本将目光从线上转向线下,保险公司整合行业的步伐加快的背景下,事故车维修业务的整合和连锁化发展或许是下一个争夺的入口。新一轮的优胜劣汰戏码即将上演。

Service
King非常重视企业文化和价值观的塑造,其价值观核心元素包括诚信、家庭、服务、质量和发展。

在这些试点上,到目前为止我们所有的数据、定损、理赔、核损,以及配件采购都已经跑通。整个从效率本身来说,也是提高非常多。

凭借强有力的企业文化,重视人员培训和人才培养,以及重视在IT基础架构上的投资,Service
King致力于不断提高维修水平及客户满意度。其“学徒发展计划”通过52周的密集培训,帮助员工提高技能,向更高级的管理岗位晋级。

对于保险公司来说,他的推修完成度,比如说在太保这个系统上完全率是142%,在我们的一次核损率,就是在一个定损过程中,核损率是完成94.8%,从效率上来说是非常高的。

Service King同时制定PRO Model计划,(PRO:premier repair operation
高级维修运营),旨在提供行业首屈一指的标准运营方法。在所有337家门店中的70家做试运营,包括精心规划的四步流程,强调行业领先的标准操作流程,可扩展并具备可持续性。除了维修能力,Service
King对合规性的看重,也使其合规的流程不输于任何经销商集团的维修厂。

以大师钣喷大理恒源店为例,加入DRP以后,他们在过完年以后22天的时间里,太保推修75辆车。

Service
King始终将资源和精力投注于培训、科技的应用以及事故车维修技能认证(拥有多达500多种的各类认证),Service
King通过CCC
DRP与保险公司保持良好的合作,在车险公司拥有普遍良好的声誉,加上可扩展的运营和收购模式,使其逐渐成为顶尖的、高度专业化的全国性连锁运营企业。

为了更好地对接当地的保险资源,更好地推广DRP在区域上推行,我们还通过区域化连锁和当地资源一起合作,成立供应中心,成立合资公司,来推动品牌的发展,来推动DRP的落地。

Service King客服中心及高盈利维修厂

DRP的操作形式,就是保险公司把责任权利通过系统提早授权给维修企业。

Service
King客户服务中心分为呼入和呼出两个客服中心,分别位于达拉斯市和芝加哥市。业务主要来自保险公司的DRP业务,通过CCC
DRP网络,客户到访维修中心之前,维修厂已接到客户报案的信息并做好充分准备,该客服中心主要负责提前与客户沟通并确认维修事项,根据车辆情况,厂的作业能力和作业时间等综合考虑安排就近且能最快处理的维修厂,同时提供代步车,拖车等服务。CCC系统平台同时实现了让客户自主选择维修厂的机会:客户车辆出险后通过CCC
DRP系统所连接的信息平台为客户提供最近最适合的修理厂推荐,后系统任务下发到客户指定的修理厂,修理厂再主动与客户联系。

作为维修厂来说,就是要做到转型换合规,合规换资源,资源换发展。所以我们认为DRP在事故车维修这个行业是一个长期有效的发展方向。

该客服中心月均调配5-6万维修单,提供个性化服务,如:管家式交钥匙维修,多语种服务,对军方等特定行业特定人群提供个性化服务等。同时CCC的系统对维修状态主动提醒,让呼叫中心的呼入压力得到缓解。

四、关于服务能力

通过CCC平台,Service
King可以自主管理,把保险公司关注的业务指标当成自身的运营目标,来不断提升管理水平,
近30位后台核损人员均拥有长期在保险公司的定损经验,推动自主管理模式获得更高的盈利。

服务能做数据力分几个维度,首先是数据化运营。

Service
King一家中型维修厂,占地面积1400平米,在全厂仅有17名员工的基础上创造了近500万美元年营业额。其人员构成为技工和定损员14名以及管理和行政人员3名。

做数据化运营,我这里讲的不是一个单店的数据化运营,而是讲整个事故车产业链的数据化运营。

Service
King的门店持续改善管理水平,不断提升内部工作流标准化,比如每辆车上都会用绿色标注该处是与本次事故相关的维修部位,橙色是与本次事故无关的维修部位。

从头部来说,它是保险公司基于自己成本、效率、客户满意度,从这三个维度,大概有30多个KPI,保险公司能根据自己某一阶段对这三个管理指标不同要求来确定这些KPI的权重,从而管理合作的有效门店,这些数据也不是说从单一维度统计进来的,在这上面我们有一个可视化管理平台。

从拆解、喷漆、总装,每道工序都细分了20多个小项,下一道工序的技师会检查之前所做结果,保证在每道工序有检查口进行复检,上下道工序衔接到位,确保没有工作会被遗漏。

Fix
Auto大师钣喷链接dashboard、CCCIS、维修企业、供应链等多家管理系统,收集关键数据,帮助门店管控运营成本,提高工作效率,提高门店利润,增加客户满意度。

各方确认后的定损单,其中包括配件、工时、辅料、换修逻辑等,通过CCC
DRP系统共同管理或自主管理模式,得到保险公司核损或进行自动审核,产出四份工单,除了跟车,给车身、钣金、漆工技师,让他们对车修复要求有一致性的认同。

其次是标准化植入。整个钣喷的工艺流程是一个完整的系统,所以我们有标准化的SOP。它包括服务流程、钣金作业、喷漆作业标准流程以及专业的维修环保设备。Fix
Auto大师钣喷为加盟店合作伙伴提供标准SOP,增强门店综合实力及竞争力。

在厂内PRO流程管控上,关键的考核指标包括质量标准,沟通顺畅度,准时性,综合性客户评价指标,交车时长,维修时间,快修比例,工时百分比,副厂件占比,油漆成本等。通过CCC
DRP的KPI工具实时数据展现,进行明确的趋势化分析和精细管理。

特别值得一提的是,我们从开始经营钣喷业务就非常注重环保的投入,从前端避免风险。从国际化的发展趋势来看,UC排放从严。所以,我们的所有门店都配置UC治理设备。

全美最大的汽车经销商集团

最后,我们提供专业化培训。我们即将和美国拉帕做一个钣喷的认证,以及主机厂维修标准的传递,推进SaaS合作;另外我们在设备的采购上实行的是规模化采购,价格上有很大优势,同时还有专业培训。

AutoNation

*本文为汽车服务世界原创,如需转载,请标明出处!

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AutoNation简介

AutoNation是美国最大的汽车经销商,成立于1991年,总部位于佛罗里达州劳德代尔堡,拥有雇员26000多名,迄今已售出超过1000万辆汽车,是全美唯一实现这一里程碑的汽车经销商。AutoNation多元化的汽车产品和服务,涵盖新车,二手车,零配件,服务(包括汽车维修及保养服务、零配件批发和事故车业务),汽车金融和保险产品等。

AutoNation拥有
129家有事故车维修资格的维修厂,分布17个州,服务20个品牌,销售中心360家。2017年AutoNation
年销售额为211亿美元。

近20年,AutoNation都基本上位列全美百强汽车经销商的榜首。从早期经营汽车租赁和二手车业务,到如今业务涵盖三大领域——新车销售、二手车销售和零配件及服务。其中,新车销售方面已多年保持销量第一,但由于新车销售疲软、利润薄弱,业务重心逐步向二手车销售转移;零配件及服务方面的毛利占比超过四成,已成为利润贡献主力。

AutoNation事故车维修中心

AutoNation事故车维修中心,该厂为拉斯维加斯地区唯一一家有事故车维修服务的经销商,主要服务周边地区,不提供新车销售业务。该厂约三分之一的业务量来自于DRP推荐,只有集团平均值的一半。

通过DRP,该事故车维修中心与5家保险公司达成了合作,获得了保险公司基于透明数据基础之上的DRP事故车资源推送,通过CSI客户满意度调查对其全国129家事故车维修厂的客户满意度进行评价和追踪,建立了完整的KPI考评体系,为辖区里各事故车维修的能力评价提供了重要的参数指标,因此店长表示还要与更多保险公司建立合作,进一步拓展DRP业务的占比,获得更多的业务资源。

据悉该厂总共有42名雇员,其中技术工人和定损人员28名,每月处理事故车约400台,每月产值超过100万美金,平均交车时长为10天。

New Look事故车维修中心

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New Look Collision区域事故车专修连锁

New
Look事故车维修中心成立于2004年,拥有5家事故车连锁,其中4家在拉斯维加斯市,是内华达州首屈一指的事故车维修中心。位列商业促进局
“荣誉榜”,拥有5星级全面评级。在许多美国全国和地方性媒体上,New
Look经常被评选为拥有顶级质量的事故车维修中心,New Look
Collision已与21家主要保险公司建立了DRP合作,拥有17家主机厂的授权认证。在拥有150名员工的基础上,年产值近2500万美元。

New Look
Collision其中一家拥有34名员工的维修厂。这家维修厂平均每月处理事故车近400辆,90-95%的车源来自DRP,与21家保险公司合作,其中前十家保险公司的市场份额占72%。

CCC的DRP系统帮助该厂进行KPI管控,通过对标行业前25%的汽修厂均值,了解本厂在区域内的排名,不断完善及改进自身的经营。由于排名位前和CSI指数高,该厂因此可以得到保险公司更多的事故车维修资源推送。

考察小结

经过对两家经销商集团和两家事故车专修连锁的考察,CADA和经销商集团的嘉宾们对美国的事故车后市场有了更深刻的认识。

美国有3万多家汽修厂,无论从经营规模、维修能力还是维修绩效上都达到了较好的程度。在合规的情况下,美国事故车连锁的店均产值500-700万美金,经营性利润率10%左右的成绩让国内同行羡慕不已。嘉宾们同时不约而同地发现,DRP在美国事故车市场的渗透率之高。

从事故车后市场两大利益体的共同诉求来看,通过保险理赔授信给值得信赖的第三方机构代行查勘定损工作,通过一套合理的机制和系统保障实现降低自身的成本和费用,同时还能够提高时效和客户满意度,是一种能最大程度满足共同利益的路径。

经过多年的磨合和系统的保障,美国的保险公司对他们的维修企业合作伙伴充分信任,交易的全流程受到DRP系统的全程监管,虽然维修厂净利润不低,但经营合规、提供的服务有保障,每一分钱都挣在明处,建立在这样服务基础上的客户满意度通常很高,维修企业的客户续保率也很高,保险公司乐于与这样的优秀维修企业保持长久且稳定的合作关系。

在成熟的DRP场景下由于业务来源问题得到了解决,汽修企业可以专注于内部经营管理,更快、更好、更经济地修好事故车。车主无需垫付维修费用是美国保险行业最基本的规则,其背后的商业逻辑就在于DRP。

就中国的汽修厂而言,目前合作是与保险公司的二三级机构产生关联,维修和保费直接挂钩,双方经营主体的总部级资源却无法互通,总部级之间达成的合作成果无法有效落地,经营关系因此无法提升到更高的层面。在保险公司来看,由保险公司通过系统保障来选择和授信优质的维修企业,不仅可以使得保险公司在后市场获取优质的事故车维修资源,也可将过去以单车为主的合作升华到企业与企业之间的互动及生态的融合上。DRP能够将保险和汽修的合作意愿进一步拉近。

对保险企业而言,第三方合作需要长期持续性的数据揭示和展现,DRP拥有能实时展现维修企业技能、效益及客户服务场景的KPI监控功能。让保险公司实时了解、密切关注汽修厂的动态,从客户满意度到维修成本和费用再到维修的进度,为保险公司提供紧密监控,而非简单的授权。DRP系统把生态参与方的关注点用近百项动态KPI管理工具向保险公司和维修企业做实时的数据展示,实现“知己知彼,大家满意”的局面。

正是因为拥有指向精准,维度全面的专业化数据评价体系,能够支持多个利益相关方共用,才使得美国的维修企业将DRP作为耐以生存的手段,依靠建立一套优秀的系统、数据分析和方法论,最大程度降低各主体由于不信任、信息不透明、不对称而造成的成本高企。凭借透明的数据、优质的分析,带来的最终价值是让DRP生态圈各主体能用同一种语言,同一种标准来进行沟通、协作与提升,在上下游之间建立流畅的工作关系,建立起真正多方共赢的围绕事故车的产业生态。

对DRP推广而言,连锁企业具备先天的优势,在连锁的成熟度方面,4S经销商集团是拥有行业领先水平的。经销商集团需要转型,一方面要对自身目前的竞争地位和可持续发展力有清晰的认知,另一方面要有意愿与保险公司建立面向未来的新型合作伙伴关系。

中国的独立售后企业中缺少优秀的连锁企业,特别是针对事故车业务的专项连锁企业。以4S店为代表的单一品牌,以客户全生态周期的后市场服务为主体的模式对保险公司和DRP而言都有可取之处,4S店在服务深度上的耕耘,对客户的黏性及全生命周期的前、后市场的管理使得4S渠道对于DRP的发展和准备度更高。

如何让4S店转型期抓住事故车维修这一盈利点,与保险公司形成良性合作?当经销商集团新车销售几乎不赚钱,新车销售利润贡献持续降低时,经销商向售后转型已是必然趋势。须引进标准化管理系统,取得保险公司的信任,打开市场空间。解除原来所谓的“
合作关系”,真正实现互相尊重、互相输送资源,建立更加持久、信任度更高的合作关系。准备好为保险公司输送更多保费,通过建立车间标准化作业精益管理系统,帮助保险公司降低事故车理赔指数,降低配件成本,提升人员作业效率,提高消费者满意度。DRP可以帮助维修企业把保险公司关注的业务指标当成自身的运营目标,日复一日地自我检讨,并精准提高服务和管理水平。

因此,好的商业模式是不分国界的。当前的中国汽车后市场正处于行业变革的关键时期,无论是经销商集团还是连锁维修企业对于新事物的理解和接受能力,以及将它“化为己用”的融合能力,将决定着产业未来的成长方向。

  • AC汽车根据CCCIS供稿编辑整理

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